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En resumen:
¿Por qué estamos tan obsesionados con medirlo todo? Hacemos una reconstrucción rápida de esta obsesión conectando a Francis Bacon, Frederick Winslow Taylor, la industria de la consultoría y el Net Promoter Score (NPS). Desde Bacon, uno de los personajes que introdujo una manera distinta de pensar en la ciencia hace cinco siglos, hasta Taylor, que decidió que medir cada segundo en las fábricas era la clave para mejorar, la manía de cuantificar se convirtió en norma. El NPS, que apareció en 2003 prometiendo ser "el único número que necesitas para crecer", sigue esta línea, tratando de ponerle un número a algo tan subjetivo como la calidad de una experiencia. Pero, ¿qué tan útil es realmente? Es una métrica que solo tiene sentido si inviertes mucho en medirla, y aun así, es difícil interpretarla y saber qué hacer con ella. Al final, seguimos en una cultura que cree que lo cuantificable es lo único valioso, aunque muchas cosas importantes no se pueden meter en una hoja de cálculo.

Francis Bacon fue uno de los padres de la ciencia moderna — abogando por un método científico que estuviera basado en la observación y en la medición, en una época cuando la ciencia occidental aún operaba a partir de las observaciones aristotélicas. Por ese entonces, los objetos caían o flotaban o volaban porque esa era su naturaleza, y el fundamento de esa idea era porque Aristóteles lo dijo. Y Aristóteles dijo un montón de cosas interesantes y estoy seguro de que era un gran tipo, pero su descripción de la naturaleza estaba anclada únicamente en el sentido común y en la observación cotidiana.

Los embajadores de Hans Holbein (1533) es una pintura Renacentista que empieza a mostrar el giro científico a través de los instrumentos de medición que forman parte de la escena.

(Los mundos árabe y oriental, en cambio, prosperaron a través de todo el Oscurantismo europeo y fueron en buena medida quienes protegieron mucho del conocimiento del mundo antiguo. Pero esa es otra historia.)

A partir de Bacon y otros filósofos naturales de la época surge la impronta por cuantificar la ciencia y observar el mundo a través de mediciones verificables. Construir un método basado en la evidencia objetiva como base del conocimiento se convirtió en el espíritu de la Modernidad, y la base cultural del mundo Occidental por los siguientes cinco siglos.

De modo que ese espíritu estaba aún en plena vigencia en la primera mitad del siglo XX cuando Frederick Winslow Taylor se obsesionó con encontrar fundamentos científicos para la gestión empresarial. Taylor vivió en primera persona la era de los grandes industrialistas estadounidenses y la aparición de las primeras grandes corporaciones — muchas de las cuales siguen en existencia hoy día. Y se resistía a aceptar que fueran únicamente la intuición o la experiencia los principios aceptables para dirigir la expansión industrial. Algo tan importante como el crecimiento económico y la gestión de la industrias necesitaba de ciencia.

Fue Taylor quien introdujo la idea de que la única manera de mejorar la gestión de una empresa era midiendo todas sus actividades productivas buscando incansablemente mejorar la eficiencia. Con su cronómetro en la mano se dedicó a tomar el tiempo de cada una de las actividades de los trabajadores en una planta de la Bethlehem Steel, anotando sus resultados y convirtiéndolos en recomendaciones para la gerencia. Al hacerlo creó toda una nueva categoría de trabajo — los middle managers responsables por la gestión de esa eficiencia — y toda una industria de escuelas de negocio y, por supuesto, firmas de consultoría.

La planta de la Bethlehem Steel bajo la gestión de Taylor. Foto de 1896.

El supuesto espíritu científico del análisis de Taylor le dio suficiente credibilidad a toda una industria paralela de consultoría cuyo principal objetivo era ayudar a las empresas a ser más eficientes, a menudo replicando recetas a través de industrias y contextos. Con el trasfondo del mismo espíritu científico de la Modernidad era fácil defender la idea de que la única manera de mejorar la producción era midiéndolo todo. Y medirlo todo requería de especialistas costosos dedicando tiempo y energía a obtener todas esas métricas.

La misma impronta que llevó a Bacon a buscar un nuevo fundamento para la ciencia ahora llevaba a líderes de negocios a aceptar que solo se puede mejorar lo que se puede medir, y a contratar consultores para descubrir cómo medir todo lo que se debe mejorar.

Le pedí a Midjourney que imaginara un videojuego en el que Taylor mide la productividad de los trabajadores en una fábrica y el resultado está un poco increíble. Alguien por favor haga este juego.

Es sobre la espalda de 500 años de cientificismo que aparece en el año 2003 un artículo del Harvard Business Review afirmando haber encontrado “el único número que necesitas para crecer". Escrito por Fred Reichheld, consultor de Bain & Co. (una de las principales firmas de consultoría a nivel global), el artículo introdujo el concepto del Net Promoter Score, o NPS. Una metodología que evalúa la calidad de un producto o servicio y la satisfacción de los consumidores pidiendo a las personas que califiquen del 1 al 10 la probabilidad de que lo recomienden a un amigo.

El NPS prometía poder medir algo que ha sido históricamente difícil de poner en números por ser intrínsecamente subjetivo: la calidad de una experiencia. Algo excelente para una persona puede ser mediocre para otra, porque no existen criterios objetivos universalmente aceptados. La tesis detrás del NPS es que preguntar por la disposición a hacer una recomendación es más efectivo para inferir la calidad de una experiencia y la probabilidad de generar lealtad en un consumidor:

La disposición a hablar bien de una compañía o un producto ante amigos, familia, y colegas es uno de los mejores indicadores de lealtad por el sacrificio del consumidor al hacer la recomendación. Cuando los consumidores actúan como referentes, van más allá de indicar si han recibido buen valor económico de una compañía: ponen su propia reputación en juego. Y pondrán en juego esa reputación solo si sienten una lealtad intensa.

Además, tener una sola métrica objetiva medida consistentemente permitía hacer comparaciones entre diferentes contextos e industrias. Y fue la combinación de esa supuesta objetividad con su potencial transversal lo que convirtió al NPS en una de las métricas más aceptadas para medir la satisfacción del consumidor y la calidad de su experiencia — a pesar de que en la práctica existe poca evidencia documentada, públicamente disponible, de que sea realmente efectiva como una métrica.

Por un lado, el NPS mide algo que no termina de tener sentido. Mide la intención de una supuesta recomendación, no su realidad, ni la probabilidad de que las personas de hecho estén conversando sobre un producto o servicio. Es una pregunta rara. La tesis del NPS asume un montón de cosas sobre cómo se sienten las personas cuando recomiendan un producto o servicio y sobre lo que significa sentir “lealtad” hacia una compañía.

Este meme resume mejor lo que quiero decir que todo este artículo.

Por otro lado, es una métrica completamente inútil a menos que se invierta una enorme cantidad de recursos en medirla a través del tiempo, con herramientas especializadas, con el acompañamiento de expertos, y con enormes cantidades de data disponible. Obtener 30, 50, -24, 5, -80, o 77 en NPS sin tener el contexto a través del tiempo o de otros productos o servicios comparables es completamente inútil. Es una métrica que solo empieza a mostrar utilidad cuando una organización ya se entregó por completo y decidió hacer una inversión enorme en medirla. Y cuando ya realizó la inversión enorme, esa organización estará sesgada a encontrarle valor precisamente por el sesgo de costo hundido que implica. "Ya gastamos todo esto en poder medirlo, ahora tenemos que usarlo para algo". El NPS es el sueño de opio de las consultoras.

Es también el resultado inevitable de siglos de una misma impronta cientificista: existimos en una cultura que asume que lo cuantificable es más valioso que lo incuantificable. Que solo se puede afectar o mejorar lo que tiene un número adherido, sin importar la calidad de ese número. A Peter Drucker suele atribuírsele el haber dicho que “no se puede gestionar lo que no se puede medir” — un principio aceptado como una verdad evidente en el mundo de los negocios. Pero al mismo tiempo tenemos múltiples experiencias cotidianas que nos muestran que muchas cosas importantes no pueden ser fácilmente subsumidas bajo un número. Y que muchos números inventados para medir cosas en la práctica no son realmente útiles porque carecen de contexto o poder explicativo.

Por eso quizás resulte sorprendente que Drucker nunca dijo eso. Lejos de tener una obsesión totémica por la métrica, Drucker entendía el rol de la gestión como uno mucho más complejo, matizado, y humano:

“Tu primer rol es uno personal. (…) Es la relación con la gente, el desarrollo de una confianza mutua, la identificación de la gente, la creación de una comunidad. Esto es algo que solo tú puedes hacer. (…) No puede ser medido, ni defendido fácilmente. Pero no solo es una función clave: es una que solo tú puedes cumplir.”

Pero no importa. Una industria pseudocientífica existe para medir continuamente la productividad, la eficiencia, e incluso la calidad de la experiencia humana en su infinita diversidad. Equipos de consultores deambulan por el mundo con sus tablillas y lapiceros — tablets, quizás, en su versión más moderna — haciendo encuestas con preguntas abstractas e incomprensibles, moviendo un punto para arriba o uno para abajo de un indicador que nadie entiende bien qué significa ni qué hacer al respecto.

Y me dirán que yo no entiendo, que así no es, que lo estoy interpretando mal. Que mejor le deje esto a los especialistas que sí saben. Que contrate a uno, que lleve un curso, que lea un libro. Y después de todo eso me dará vergüenza decir: no entiendo. No me hace sentido. Y seguiré midiendo del 1 al 10 la probabilidad de recomendarle a un amigo un sistema operativo, una aerolínea o una hamburguesa, como si fueran todas estas cosas lo mismo.

En fin, la hipotenusa.


The One Number You Need to Grow
Reprint: R0312C Companies spend lots of time and money on complex tools to assess customer satisfaction. But they’re measuring the wrong thing. The best predictor of top-line growth can usually be captured in a single survey question: Would you recommend this company to a friend? This finding is based on two years of research in which a variety of survey questions were tested by linking the responses with actual customer behavior—purchasing patterns and referrals—and ultimately with company growth. Surprisingly, the most effective question wasn’t about customer satisfaction or even loyalty per se. In most of the industries studied, the percentage of customers enthusiastic enough about a company to refer it to a friend or colleague directly correlated with growth rates among competitors. Willingness to talk up a company or product to friends, family, and colleagues is one of the best indicators of loyalty because of the customer’s sacrifice in making the recommendation. When customers act as references, they do more than indicate they’ve received good economic value from a company; they put their own reputations on the line. And they will risk their reputations only if they feel intense loyalty. The findings point to a new, simpler approach to customer research, one directly linked to a company’s results. By substituting a single question—blunt tool though it may appear to be—for the complex black box of the customer satisfaction survey, companies can actually put consumer survey results to use and focus employees on the task of stimulating growth.
Measurement Myopia * Drucker Institute
“If you can’t measure it, you can’t manage it.” This maxim ranks high on the list of quotations attributed to Peter Drucker. There’s just one problem: He never actually said it.
It’s Time To Retire The Net Promoter Score (And Here’s What To Replace It With)
The Net Promoter Score is management snake oil. Here’s why, and what to replace it with.
Where Net Promoter Score Goes Wrong
To help clients who were struggling to understand their Net Promoter Scores, a customer agency conducted a new study that compared the NPS ratings of 2,000 consumers with answers to questions about whether they had, in fact, actively promoted brands or urged others to avoid them. The data showed that people’s behavior often didn’t line up with their NPS categorizations–suggesting that asking about actual advocacy, rather than inclination to recommend, may produce more useful data.
Francis Bacon (Stanford Encyclopedia of Philosophy)
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